Auftraggeber
- Branche: Maschinenbau
- Linie: Vertrieb und Marketing
- Umsatz: 50 Mio. EUR
- 180 Mitarbeiter
Situation
Im Verkauf wurden Anfragen und die Fortführung von Aufträgen transaktional abgewickelt. Ein Account Management oder Kunden Management gab es nicht. Eine Branchen Spezialisierung war nicht vorhanden.
Der Kunde beauftragte mich, das geplante, profitable Wachstum des Fünf-Jahres-Plans zu implementieren. Dabei sollte ich als Interim Manager Marketing und Sales auf das Wachstum vorbereiten. Der Auftrag hieß, die qualifizierten Leads (Marketing Qualified Leads) und den Auftragseingang zu steigern.
Was haben wir gemacht?
In einer sensiblen Unternehmenskultur ging es zuerst darum, Vertrauen aufzubauen. Das gelang mir durch Deal Coaching und die Schaffung neuer Stellen.
Als Mitglied des Strategieprojektes reorganisierten wir die Delivery und reduzierten die Zahl der Abteilungen signifikant, so dass es noch vier gab, was deutlich weniger Schnittstellen und damit weniger Koordination bedeutete. Sales fiel es leichter, den Delivery Lead für Angebote zu finden.
Wir definierten die Kampagnen, die uns Leads generieren sollten und arbeiteten die Webseiten so auf, dass SEO (Suchmaschinen Optimierung) funktionierte und damit SEA (Advertising/Werbung) Aussicht auf Erfolg hatte. Die Kosten je Anzeige halbierten sich. Wir setzten Projektleiter für die Kampagnen ein und beobachteten die KPIs (messbare Erfolgsfaktoren), um steuern zu können.
Die größte Anstrengung bedeutete die Erstellungen von publizierbaren Inhalten (content), die wir im wöchentlichen Rhythmus geplant hatten.
Die Lead Agentur, die uns Termine mit potentiellen Kunden machen sollte, funktionierte nicht, so dass diese Quelle ausfiel. Wir kompensierten das mit LinkedIn-Aktionen, in denen wir die Geschäftsführer baten, Ihr Netzwerk zu nutzen. Sie bekamen Hilfen für die Posts und führten resultierende Kundengespräche.
Den Verkaufsprozess gestalteten wir durch einen Meilenstein orientierten Verkaufsprozess effektiver und intensivierten das Coaching der Sales Mitarbeiter. Das beinhaltete auch Trockenläufe für ‚Pitches‘.
Die Produkte dünnten wir aus. Was nicht hieß, dass wir weniger anboten, aber die Anzahl der proaktiv platzierten Angebote reduzierten wir auf übersichtliche 12. Mit dem Suchmechanismus konnten die anderen Angebote gefunden werden. Proaktiv unterstützen wir die 12 Angebote mit digitalem Marketing, Pressearbeit, Messen, Präsentationen und Artikeln.
Meine Rolle
- Interim Manager Marketing und Sales
Ergebnisse
Auftraggeber
- führender Softwarehersteller digitales Marketing, Adobe Systems EMEA
- ca. 2.000 Mitarbeiter in Europa, weltweit > 18.000 Mitarbeiter
Situation
Meine Rolle
- Projektleiter E-Business Europa, an den Vorstandsvorsitzenden berichtend
Ergebnisse
- Organisatorische Trennung von Verkauf und Beratung (Delivery), neues Rollenkonzept zur Skalierung
- Vergrößerung der europäischen Verkaufsorganisation auf 65 Mitarbeiter, in 2018 20 neue Mitarbeiter in Europa und Indien eingestellt
- Auftragseingang durch Sales Methode, neue Boni und einen wiederholbaren, transparenten Business Rhythmus gesteigert
- Integration der indischen Mitarbeiter und Implementation der neuen Rolle Solution Architekt
- Business Plan 2019 als Balanced Scorecard definiert
Auftraggeber
- Direktvertriebsorganisation Automotive und Bau, Berner
- europaweit führender Familienkonzern mit 9.000 Mitarbeitern
Situation
- Direktvertrieb von Produkten für Bauhandwerk, KFZ-Gewerbe und Industrie
- Kaufverhalten der Verbraucher hatte sich verändert
- Wachstum sollte auch über Neukundengewinnung im Internet generiert werden
- Fragestellung: „Wie können wir mehr Umsatz mit E-Commerce machen?“
Meine Rolle
- Head of Services Sales EMEA
Ergebnisse
- Definition einer E-Commerce Strategie
- Verbesserung der E-Shops in 14 Ländern
- Erhöhen der Verkaufsabschlüsse (Conversion Rate Verbesserung)
- Kritisches Projekt Produktinformationsmanagement stabilisiert
- Außendienstmitarbeiter von neuer Strategie überzeugt, Anpassung des Aufgabengebietes und der Rolle, u.a. über attraktives Bonussystem